Hybride ledelseskompetencer: Ni spørgsmål til jeres arbejdsplads

Fremtidens arbejdsform er hybrid, og den stiller nye krav til både ledere og organisationer. Her er de ni spørgsmål, I skal kunne svare på, og to konkrete tjeklister til de hybride møder.

Hjemmearbejdet er for længst blevet en fast del af arbejdslivet. De fleste videnarbejdspladser har erfaret, at produktiviteten kan være på niveau eller højere, når man arbejder hjemmefra: Mange medarbejdere værdsætter muligheden for uforstyrret fordybelse, fleksible arbejdstider, mindre transporttid og bedre plads til familie og fritid. Arbejde er ikke længere noget, der grundlæggende skal foregå på kontoret.

Men skyggesiderne er reelle

Distancearbejdet har også vist sine skyggesider. Kreativiteten har ringere vilkår, når man ikke kan møde hinanden og udvikle idéer sammen. Trivsel og tilknytning til arbejdspladsen er udfordret, når man ikke mødes uformelt på kontoret. Studier viser markante stigninger i ensomhed og stresssymptomer relateret til hjemmearbejde og social distance. Vi er sociale væsener, der har brug for at mødes jævnligt og mærke fællesskabet.

Hverken helt hjemme eller bare tilbage

Enkelte virksomheder vælger at fungere fuldt virtuelt og sløjfe kontoret. Andre trækker den modsatte vej og kalder alle tilbage på fuld tid. I lyset af både fordelene og skyggesiderne synes begge yderpunkter ukloge: Spørgsmålet er ikke, om hjemmearbejde og virtuelt samarbejde skal indgå i arbejdsformen, men hvordan vi får det bedste ud af muligheden for at kombinere kontorarbejde og hjemmearbejde. Fremtidens arbejdsform er hybrid, og det er ledelsens opgave at definere rammerne for den. (Ny i begreberne? Start med guiden Hvad er hybridledelse?)

Udfordringerne i det hybride arbejde

Microsofts store undersøgelse “2021 Work Trend Index”, der bygger på input fra over 30.000 mennesker i 31 lande samt data fra Microsoft 365, satte tidligt tal på de hybride udfordringer, og mønstrene går igen i dag:

• 73 % af de adspurgte ønsker at fastholde muligheden for fleksibelt hjemmearbejde. Ønsket om fleksibilitet er massivt, og danske undersøgelser viser samme tendens.
• Mere end 65 % af arbejdsstyrken længes samtidig efter at være sammen med deres team. Især singler, nyansatte og de yngste generationer rammes hårdt af ensomhed ved meget hjemmearbejde. Arbejdspladsen skal aktivt genskabe rammerne for det kollegiale fællesskab.
• Dataanalyser viser, at kommunikationen med kolleger uden for eget team falder markant, når vi arbejder hjemmefra. Hvis innovation og tværgående samarbejde er vigtigt, og det er det stort set alle steder, ligger her en alvorlig faldgrube, som organisationen må håndtere bevidst.

Ni vigtige spørgsmål

Her er ni spørgsmål, det er vigtigt at forholde sig til, når rammerne for det hybride arbejde skal sættes, samt et par bidrag til refleksionen:

1. Formål

Hvad er jeres formål med hybriditet? Er målet at være en attraktiv arbejdsplads med stor fleksibilitet? At få adgang til en større talentpulje, som bor langt fra hovedkontoret? At reducere CO2-udslip, spare kontorpladser eller sikre optimale rammer for effektivt arbejde? Svaret giver jer pejlemærker for alle de øvrige spørgsmål: Er formålet effektivitet, skal hjemmearbejdet måske afgrænses til fordybelsesopgaver. Er det at tiltrække talenter globalt, skal det måske være muligt udelukkende at arbejde på afstand.

2. Vilkår

Hvad skal være vilkårene for hjemmearbejdet? Hvor store frihedsgrader vil I tilbyde den enkelte? Skal omfanget aftales med nærmeste leder, eller vurderer den enkelte selv fra dag til dag? Hjælper det organisationen at definere en øvre grænse, fx to dage om ugen, eller skal niveauet aftales lokalt? Er der krav om fremmøde til bestemte møder, eller er hybride møder altid en mulighed?

3. Teknologi

Hvilken teknologi stiller I til rådighed? Hybride møder, hvor nogle deltager virtuelt, mens andre sidder samlet i et mødelokale, er kun gangbare, hvis teknologien gør det let at se og høre alle deltagere. Indtil den er på plads, skal I måske insistere på, at møder er enten helt virtuelle eller med fuldt fremmøde. Teknologispørgsmålet handler også om, hvilke platforme der fremmer virtuelt samarbejde, og om virksomheden betaler for internet og indretning af hjemmearbejdspladsen.

4. Optimale rammer for opgaverne

Hvordan skaber I optimale rammer for innovation og tværgående samarbejde, når mange arbejder hjemmefra? Konceptuelt er det enkelt: Hjemmearbejde fungerer bedst til afgrænsede opgaver, der let kan deles op, og hvor viden let kan deles på afstand. Når opgaverne er komplekse, når der er store afhængigheder, når I skal være kreative sammen, eller når der skal forhandles og argumenteres, er det mere effektivt at mødes fysisk.

En ærlig dialog om, hvilken type arbejde jeres medarbejdere udfører, giver et bedre udgangspunkt for at aftale, hvordan I bedst arbejder sammen. Der vil være situationer, hvor hjemmearbejde er bedst for den enkelte, men samlet fremmøde er bedst for helheden. Den slags dilemmaer skal virksomheden have holdninger til. Det hybride arbejde fungerer ikke, hvis alt er overladt til individuelle valg: Virksomheden må definere præmisserne.

5. Fysiske rammer

Hvordan indretter I kontorerne, så de fremmer de hybride arbejdsformer? Der er brug for faciliteter og udstyr, der sikrer gode onlinemøder og understøtter kreativitet og nærhed, når man mødes fysisk. Måske skal kontoret gøre det lettere at mødes på tværs, og måske skal der samtidig være bedre rum til fordybelse: Der er solid dokumentation for, at storrumskontoret er et ineffektivt sted til koncentreret arbejde, både for introverte og ekstroverte (se fx Kontorkoma af Pia Hauge, 2020).

6. Stærkt fællesskab

Hvordan skaber I et stærkt fællesskab og en levende kultur, når mange arbejder hjemmefra? Hvilke møder og events skal fremme fællesskabet, og hvad forventes af lederne lokalt? Erfaringen er, at jævnlige fysiske heldagsmøder i teamet har afgørende betydning for fællesskab og engagement. Overvej, om de planlagte statusmøder lige så godt kunne holdes online, og prioritér i stedet workshops og sociale aktiviteter, når I endelig er samlet.

7. Trivsel

Hvordan sikrer I trivslen, og at arbejdet ikke tager magten, når der arbejdes mere hjemmefra? Der bliver brug for aktiv personaleledelse, som sikrer, at hverken ensomhed eller overarbejde fylder for meget hos dem, der er meget på afstand. Måske skal nærmeste leder spørge mere direkte til disse temaer, end man gjorde på kontoret. Vær særligt opmærksom på de unge og nyansatte: Hvordan sikrer I, at der er et levende fællesskab at blive en del af?

8. Ledelseskompetencer

Hvilke nye ledelseskompetencer har I brug for at udvikle? At lede hybridt er mere komplekst end at lede et fuldt virtuelt team: Nogle medarbejdere er ofte på kontoret, andre primært hjemme. Det kræver målrettet fokus at skabe stærk teamånd i hybride teams og at sikre fairness i bedømmelsen af medarbejdere, der sjældnere er fysisk til stede. Ledere skal lære at navigere mellem de to verdener, herunder at have mange små, uformelle interaktioner online med dem, der sjældent er på kontoret.

9. Virtuelle samarbejdskompetencer

Hvordan udvikler I organisationens virtuelle samarbejdskompetencer? Ledelsen bør definere klare rammer for, hvad der forventes til møder: Er det fx i orden ikke at tænde kameraet, eller forventes alle at være kameraparate hjemmefra? Både ledere og medarbejdere skal lære at facilitere hybride møder. Det er først, når fem sidder i mødelokalet og to deltager virtuelt, at samarbejdet for alvor står sin prøve.

To tjeklister til de hybride møder

Vil I i gang med det samme, så start med møderne. Her er to tjeklister fra vores arbejde med hybride mødekulturer:

I mødelokalet

• Sørg for, at teknologien er i orden: Lyd i topkvalitet og video, der viser både rummet som helhed og den enkelte taler.
• Placér skærmen, så onlinedeltagere føles som en naturlig del af mødebordet.
• Ved større møder: Delegér ansvaret for teknik og chat til en anden end taleren.
• Gentag alle spørgsmål fra lokalet, eller giv publikum en mikrofon.
• Vær opmærksom på lydbilledet. Mikrofoner filtrerer ikke støj, som dine ører gør.
• Del alt digitalt: Brug et online whiteboard frem for den fysiske tavle, så alle kan se det samme.
• Planlæg gruppearbejde på forhånd, så onlinedeltagerne kan være fuldt inkluderede.
• Gør aktivt plads til, at onlinedeltagerne kan bidrage.

Til onlinedeltagere

• Behandl mødet, som hvis du var fysisk til stede. Ingen mails eller sideprojekter undervejs.
• Kan du ikke deltage hele tiden, så sig det til facilitatoren på forhånd.
• Slå mikrofonen fra, når du ikke taler, og til før du gør.
• Deltag aktivt: Det er sværere end at være i rummet, så gør dit til, at dine pointer kommer igennem.
• Går du glip af noget, så bed om at få det gentaget.

Vejen mod den effektive hybride arbejdsplads

Selv med gode svar på de ni spørgsmål bliver det en løbende læringsproces at skabe det gode hybride samarbejde. Aftal gerne fra start, at rammerne justeres undervejs. Det vigtigste er at gå i gang med at definere samarbejdsformen og udvikle de nødvendige ledelseskompetencer nu. Så maksimerer I potentialet for, at både virksomheden, lederne og medarbejderne kommer styrket videre.

Vil I styrke de hybride ledelseskompetencer hos jer? Se vores lederforløb i hybrid ledelse eller foredraget Hybridledelse 2.0.

Kilder

• Makarius, E.; Larson, B.; Vroman, S. (2021): What Is Your Organization’s Long-Term Remote Work Strategy? hbr.org
• Hauge, Pia (2020): Kontorkoma. Fra støj til fordybelse i dit arbejde. Akademisk Forlag.
• The Next Great Disruption Is Hybrid Work — Are We Ready? 2021 Work Trend Index. microsoft.com/worklab
• Fayard, A.; Weeks, J.; Khan, M. (2021): Designing the Hybrid Office — From workplace to “culture space”. Harvard Business Review, marts–april 2021.