Situationsbestemt ledelse møder De 5 R’er

Situationsbestemt ledelse giver et glimrende svar på, hvordan du leder den enkelte medarbejder, med respekt for netop deres kompetencer og erfaringsniveau. De 5 R’er giver vores bud på et rammeværk for, hvordan du får et hybridt team til at fungere. Og når man kigger på dem samlet, løser de et problem, ingen af dem løser alene: at lede forskelligt uden at lede unfair.

“Jamen så råber de andre op”

Det er den sætning, jeg oftest møder, når jeg taler med ledere om at lede folk forskelligt. Ikke “hvordan gør jeg det?”, men “hvad sker der, når de opdager det?”. Og det er et helt rimeligt spørgsmål. I det øjeblik du følger Anna tæt og lader Omar køre frit, har du skabt en forskel, som nogen skal kunne forklare. Gør du det ikke selv, klarer rygtebørsen det for dig.

Situationsbestemt ledelse giver dig et fremragende svar på, hvad du skal gøre med den enkelte. Modellen er bare helt tavs om, hvad forskellen gør ved holdet. Og det er præcis dér, en hybrid hverdag gør ondt: når ingen ser helheden, fylder folk selv hullerne ud.

Modellen på fem linjer, hvis du ikke har den present

Situationsbestemt ledelse siger, at der ikke findes én rigtig ledelsesstil. Den rigtige stil afhænger af, hvor kompetent og hvor engageret medarbejderen er i den konkrete opgave, og den spænder fra instruerende over trænende og støttende til delegerende. Det vigtigste i modellen er samtidig det, de fleste overser: modenhed er ikke en egenskab ved personen, men ved personen i opgaven. Din dygtigste specialist kan være helt selvkørende på sit fagområde og fuldstændig grøn, første gang hun skal præsentere for direktionen. Vil du have modellen foldet ordentligt ud, ligger den i Situationsbestemt ledelse: modellen forklaret.

To modeller, to forskellige spørgsmål

Situationsbestemt ledelse er individmodellen. Den svarer på, hvordan du møder den enkelte. Vi skabte De 5 R’er for at give et struktureret overblik over hvad man bør have ekstra fokus på som hybrid leder: Retning, Relationer, Rammer, Rytmer og Robusthed. Den svarer på, hvordan holdet hænger sammen.

Hver for sig efterlader de et hul. Har du kun individmodellen, ender du i værste fald med fem perfekt tilpassede 1:1-relationer og et team, der ikke hænger sammen. Ingen fælles retning, ingen fælles rytmer, og en fornemmelse blandt medarbejderne af, at vilkårene er noget, man forhandler individuelt bag lukkede døre. Har du kun teammodellen, bygger du fremragende fælles rammer og leder så alle ens inden for dem, uanset om den enkelte har brug for et stillads eller for at blive ladt i fred.

Koblingen er hele pointen: teamets rammer skal gøre den individuelle forskel både mulig og legitim. Og det er ikke bare en pæn formulering. Der ligger forskning bag, som jeg synes alt for få ledere kender.

Fair er ikke det samme som ens, og det er faktisk målt

Retfærdighed på en arbejdsplads er ikke én ting. Forskningen i det, der hedder organizational justice, deler den op, og den mest brugbare skelnen er mellem to slags. Fordelingsretfærdighed handler om, hvad du fik. Procesretfærdighed handler om, hvordan det blev besluttet. Colquitt og kolleger samlede i 2001 femogtyve års forskning på området i en metaanalyse, og en af de vigtige pointer på tværs af studierne er, at de to ting virker hver for sig. Måden, beslutningen bliver truffet på, har sin helt egen effekt på tilliden til ledelsen, uafhængigt af om folk kunne lide resultatet.

Oversat til din hverdag: du kan godt give to medarbejdere vidt forskellige vilkår, uden at tilliden tager skade. Men kun hvis processen bag forskellen er til at gennemskue. Det er sjældent forskellen i sig selv, folk reagerer på. Det er vilkårligheden.

Gerald Leventhal satte allerede i 1980 ord på, hvad der skal til, før en proces opleves retfærdig. Han opstillede seks kriterier, og to af dem er guld værd for en hybrid leder:

• Konsistens. Reglen skal være den samme for alle og hen over tid. Ikke “Anna får tæt opfølgning”, men “alle får tæt opfølgning på nye opgavetyper, og vi trapper ned, når opgaven sidder i hånden”.
• Mulighed for indsigelse. Der skal findes en vej til at sige “jeg synes faktisk, jeg er klar til mere”, og den vej skal føre et sted hen.

De fire øvrige er lige så relevante: beslutningen skal hvile på et ordentligt grundlag, den skal træffes uden slagside, de berørte skal være hørt, og det hele skal kunne tåle dagslys.

Læg mærke til, hvad der sker her. Situationsbestemt ledelse fortæller dig, hvad du skal gøre med den enkelte. Procesretfærdighed fortæller dig, hvad der skal være på plads, for at du kan gøre det uden at brænde tilliden af undervejs. Det er nøjagtig det hul, De 5 R’er lukker.

R for R: dér hvor de to modeller mødes

Retning

Retning skal doseres. Den, der er ny i opgaven, har brug for at vide hvad, hvordan og hvornår. Den selvkørende har brug for formålet og fred til at finde vejen selv. Fejlen i mange hybridteams er at vælge én fælles detaljeringsgrad, og så bliver den for grov til de nye og for fin til veteranerne. Det, der skal være fælles, er ikke detaljeringsgraden. Det er kerneopgaven, og den skal alle kunne genfortælle uden at kigge på et slide.

Relationer

På afstand vurderer du ikke modenhed. Du spørger til den. Og ærlige svar på “hvor sikker er du egentlig på det her?” kommer kun, hvor der er tillid nok til, at svaret ikke koster noget. Uden faste 1:1-rytmer får du høflige svar i stedet for sande svar, og så vurderer du på et forkert grundlag. Relationsarbejdet er ikke blødt tilbehør. Det er selve dit måleinstrument.

Rammer

Det er her, procesretfærdigheden bliver til noget konkret. Skriv princippet ind i jeres samarbejdsaftale: “Tæt opfølgning på nye opgavetyper er standard hos os. Det er stillads, ikke mistillid.” Når det står skrevet, skal den enkelte leder ikke forsvare forskellen fra sag til sag, og ingen behøver gætte på, hvorfor kollegaen har andre vilkår. Det er Leventhals konsistensregel, sat på skrift.

Rytmer

Opfølgningskadencen er stilen gjort til kalender. Er du ny i opgaven, får du korte loops, et kvarter et par gange om ugen. Er du selvkørende, får du armslængde og en længere horisont. Rytmen kommunikerer stilen tydeligere end nogen tale, og forudsigelige rytmer gør nedtrapningen synlig, når medarbejderen vokser. Samtidig er der noget, der skal gælde alle: fokusblokke uden møder og de faste holdepunkter i ugen. Ellers æder differentieringen kalenderen.

Robusthed

Delegering bygger robusthed. Et team, hvor alle beslutninger går gennem lederen, knækker den dag lederen er væk, eller bare sidder i møder hele torsdagen. Målet med situationsbestemt ledelse er derfor også et teammål: flere opgaver, der kan køre uden at vente på grønt lys. Det er dét, hybrid robusthed handler om, evnen til at forudse, modstå og tilpasse sig, når noget skrider. Og den evne bygges én veldoseret delegering ad gangen, i fredstid. Ikke den dag I står i det.

Når ingen ser helheden, digter de resten

Det sværeste ved at lede forskelligt er ikke metoden. Det er optikken. På et hybridt team ser ingen hele billedet, og vi er elendige til at lade et hul stå tomt. Anna bliver fulgt tæt, Omar kører frit, og har ingen sagt hvorfor, finder folk selv på en forklaring. Den forklaring er sjældent flatterende for dig.

Tag de to. Anna er ny i organisationen, fagligt skarp, og skal skrive sit første oplæg til direktionen. Hun har tre kontordage og opfølgning to gange om ugen. Omar har lavet den slags i årevis, arbejder mest hjemmefra og melder ind hver anden uge. Uden en synlig begrundelse ligner det et A-hold og et B-hold. Med en fælles aftale om, at opfølgning følger opgavens modenhed, og at alle starter tæt og trapper ned, er det bare det samme princip anvendt to steder på kurven.

Indholdet er identisk i de to fortællinger. Oplevelsen er vidt forskellig. Og forskellen ligger i, om princippet var kendt på forhånd, eller om det blev forklaret bagefter, da nogen endelig spurgte. Procesretfærdighed virker kun forud. Bagefter hedder det en undskyldning.

“Forskellen skal kunne forklares af enhver i teamet. Ikke kun af lederen.”

Kom i gang: tre aftaler til jeres næste ledermøde

1. Gør princippet fælles, ikke personligt. Beslut i ledergruppen, at opfølgning og frihed følger opgavens modenhed, og skriv det ind i jeres samarbejdsaftaler, så det gælder ens på tværs af teams. Så længe det er din personlige stil, er det til forhandling. Når det er teamets princip, er det en ramme.
2. Gør vurderingen til en rytme. Læg modenhedsspørgsmålene fast ind i 1:1-samtalerne: hvor sikker er du på dine aktuelle opgaver, og hvad har du brug for fra mig? Spørger du kun, når du er i tvivl, bliver selve spørgsmålet et signal om mistillid.
3. Gør nedtrapningen synlig, og lav en vej tilbage. Fejr, når stilladset pilles ned. At gå fra tæt opfølgning til frie rammer er en forfremmelse i hverdagen, så brug den som det. Og sørg for, at man kan bede om mere frihed uden at skulle bevise noget først. Det er indsigelsesretten, oversat til ledelse.

Hvis du kun tager én ting med herfra, så lad det være den her. Spørgsmålet er ikke, om du skal lede dine folk forskelligt. Det gør du allerede. Spørgsmålet er, om dit team kender princippet bag forskellen. Den samtale tager en halv time på næste teammøde, og den er markant billigere end det halve år, hvor folk går og regner den ud på egen hånd.

Vil I træne koblingen i praksis? I vores lederforløb i hybrid ledelse arbejder vi med at lede forskelligt og lede fair som en del af modulet om relationer og trivsel, bygget over De 5 R’er. Og mangler du selve grundmodellen, så start med Situationsbestemt ledelse: modellen forklaret.

Kilder

• Colquitt, Conlon, Wesson, Porter og Ng (2001), Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research, Journal of Applied Psychology.
• Leventhal (1980), What Should Be Done with Equity Theory? De seks kriterier for en retfærdig proces er gennemgået i Procedural Justice: A Historical Review and Critical Analysis.