Hybrid robusthed er regenerativ ledelse. I kalder det bare noget andet

Hybrid robusthed handler om beredskab: evnen til at forudse, modstå og tilpasse jer, når verden skifter. Men det beredskab skal ikke bygges mens krisen raser, det bygges bedst i fredstid, med rytmer, overskud og relationer, der holder. Og præcis dét er jo faktisk centralt i regenerativ ledelse. I kalder det nok bare noget andet.

Hvad er robusthed på en arbejdsplads?

Robusthed på en arbejdsplads er organisationens evne til at holde kursen, når betingelserne skifter. Her er det vigtigt at bide mærke i, at det er organisationens evne og ikke den enkelte medarbejders hårdførhed. Forskellen er ikke akademisk: den ene placerer ansvaret hos personen, den anden hos ledelsen.

Hybrid robusthed er en organisations evne til at forudse, modstå og tilpasse sig forstyrrelser, og blive ved med at fungere, mens det sker. Begrebet låner bevidst fra det, sikkerhedsverdenen kalder resiliens: samfundets beredskab over for cyberangreb, forsyningskriser og misinformation i en geopolitisk usikker tid. Vi sætter hybridledelse-brillerne på det samme spørgsmål: Holder jeres samarbejde, når virkeligheden skifter? Cyberangrebet, der lukker systemerne. Stormen eller togstrejken, der lukker kontoret. Pandemien, reorganiseringen, den nye verdenssituation, der vender markedet på en uge.

Pointen er, at en veltrænet hybrid arbejdsform er jeres beredskab. Et team med tydelige aftaler, indarbejdede digitale rytmer og relationer, der ikke afhænger af at sidde i samme rum, kan skifte gear fra dag til dag uden at tabe hverken produktion eller sammenhold. Det er derfor ikke et spørgsmål om to eller tre kontordage. Det er et spørgsmål om omstillingsevne. Og den bygges allerbedst i fredstid, ikke når alt brænder på. Vi har skrevet grundartiklen her: Hybrid robusthed: Er jeres organisation klar til virkeligheden?

Da vi begyndte at arbejde med begrebet, var afsættet praktisk: For mange organisationer havde bygget en hybrid hverdag, der fungerede i medvind og væltede i modvind. Løsningen var aldrig flere kontordage eller færre, den var overskud, rytmer og relationer, der kunne bære, når betingelserne skiftede. Det er værd at holde fast i, når nye begreber kommer til: Problemet har ikke ændret sig. Kun ordene for det.

Parallellerne er ikke tilfældige

Sæt robusthedsarbejdet ved siden af regenerativ ledelse, og mønstret træder frem. Det er de samme muskler, der trænes:

• Overskud som buffer. Et team, der kører på 100 % udnyttelse, har ingen stødpude, når noget uforudset rammer, og noget uforudset rammer altid. Det overskud, robusthedsfolkene kalder buffer, er præcis det, regenerativ ledelse bygger: energi sat i banken i fredstid.
• Rytmer og forudsigelighed. Faste mødepunkter, beskyttet fokustid og aftalte kommunikationskanaler gør et team robust, fordi ingen skal improvisere, når presset stiger. De samme rytmer er regenerativ praksis, fordi de bygger restitution ind i ugen i stedet for at håbe på den.
• Relationer som socialt immunforsvar. Tillid opbygget i fredstid er det, der bærer et team gennem pres, for man hjælper dem man kender, og siger til i tide til dem man stoler på. Relationsarbejde er både robusthedens fundament og den mest regenerative aktivitet, der findes.

Men lad os være ærlige: det er ikke helt det samme

Her skal jeg passe på med min egen overskrift. For har man læst litteraturen om regenerativ ledelse, er der noget, der ikke går helt op, og det er selvfølgelig værd at sige højt.

Regenerativ ledelse kommer fra en tradition, der tænker i et spektrum. I den ene ende ligger det nedslidende, altså det, der tærer på systemet. Så kommer det bæredygtige, som i virkeligheden bare er nulpunktet, hvor man ikke gør mere skade. Derefter det genoprettende, som reparerer noget, der er slidt ned. Og først i den anden ende ligger det regenerative, som bygger mere op, end det bruger. Giles Hutchins og Laura Storm, der skrev bogen om regenerativ ledelse, henter hele deres tankegods i levende systemer, biomimik og cirkulær økonomi, og de beskriver kernen som et skifte fra adskilthed til forbundethed.

Måler man robusthed på den skala, lander den ikke i den regenerative ende. Robusthed er evnen til at holde til en påvirkning, ikke evnen til at bygge noget op, der ikke var der før. Forskellen ligger i, hvad man måler på: bæredygtighed måler effektivitet, mens regeneration måler vitalitet, altså systemets evne til at forny sig selv.

Og så er der rækkevidden. Regenerativ ledelse i sin oprindelige betydning handler ikke kun om medarbejdernes energi. Den handler om organisationens forhold til alt det omkring den: lokalsamfundet, leverandørkæden, naturgrundlaget. Det er en noget større fordring end den, vi stiller, når vi taler om hybrid robusthed.

Så hvorfor holder jeg alligevel fast i overskriften? Fordi overlappet er reelt lige dér, hvor det betyder noget for en leder på en tirsdag. De greb, der bygger robusthed i et hybridt team, er de samme greb, som regenerativ ledelse peger på, når den bevæger sig fra filosofi til kalender. I er allerede godt i gang. I er bare ikke i mål, og den forskel synes jeg I skal kende, inden nogen sætter det nye ord på et slide.

Tre tegn på, at jeres robusthedsarbejde allerede er regenerativt

1. I bygger i fredstid. Fokustid, mødehygiejne og 1:1-rytmer vedligeholdes også i stille perioder, ikke kun som kriserespons, når nogen er gået ned med stress.
2. Pres efterfølges af genopbygning. Efter spidsbelastninger skruer I bevidst ned, mødelette uger, plads til oprydning, i stedet for at rulle direkte ind i næste projekt.
3. Overskud er legitimt. Et team med luft i kalenderen betragtes som beredskab, ikke som ledig kapacitet, der skal fyldes op.

Og tre tegn på, at det kun er et ord

1. Trivsel bor i HR mens kalenderen bor i driften, og de to taler ikke sammen. Der holdes trivselsdage, mens mødeindkaldelserne fortsat ligger i frokostpausen.
2. Restitution skal fortjenes. Pauser og fri italesættes som belønning efter præstation, ikke som forudsætningen for den.
3. Lederne er undtaget. Politikken siger balance, men ledelsen svarer mails ved midnat og bærer travlhed som medalje. Så er normen sat, uanset ordene.

Samme greb, uanset etiket

Uanset om I kalder det robusthed eller regenerativ ledelse, er værktøjskassen i hverdagen præcis den samme, og den er kort nok til at hænge på en væg:

• Beskyttet, fælles fokustid, og færre, bedre møder.
• Pauser som mødestandard: 25 og 50 minutter, ikke 30 og 60. Microsofts Human Factors Lab målte i 2021 hjerneaktiviteten hos folk i videomøder. Hos dem, der kørte fire møder i træk uden pause, steg stressaktiviteten støt gennem formiddagen. Hos dem, der fik ti minutter imellem, gjorde den ikke. Det var et lille studie med fjorten deltagere, så tag tallet for hvad det er, men retningen er svær at være uenig i.
• Fælles aftaler om digital tilgængelighed og svartider.
• Kvalitetstid, når I er samlet. Med ekstra fokus på relationer og fælles kultur.
• Ledere, der går synligt forrest med fokus på restitution og fritid.

Og hvis I skal vælge ét sted at starte, så vælg det greb, der bygger buffer og genopbygger energi på samme tid: fælles, beskyttet fokustid. Det er målbart i kalenderen fra uge ét, det kræver ingen budgetter, og det er den hurtigste måde at opdage, om jeres organisation faktisk vil det her, eller bare vil tale om det.

“Robusthed spørger: Kan vi holde til det? Regenerativ ledelse spørger: Bygger vi op, eller tærer vi?”

Vil I arbejde med hybrid robusthed hos jer, er det et af de seks temaer i foredraget Hybridledelse 2.0, og trivselsvinklen folder vi ud i foredraget om trivsel på den hybride arbejdsplads. Begge dele uden røgelse. Det lover vi.

Kilder

• Hutchins og Storm (2019), Regenerative Leadership: The DNA of Life-affirming 21st Century Organizations.
• Wahl (2016), Designing Regenerative Cultures. Grundbogen bag skellet mellem bæredygtigt, genoprettende og regenerativt.
• Microsoft Human Factors Lab (2021), Research Proves Your Brain Needs Breaks.