Lene Flensborg

Lene Flensborg

Erhvervspsykolog, partner i konsulentvirksomheden Organisation og samarbejdspartner HybridLedelse.dk

Jesper Riedel

Jesper Riedel

Direktør i LeapForward og grundlægger af HybridLedelse.dk

Vi skal udvikle kompetencer indenfor hybrid ledelse

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Coronakrisen har været en katalysator for udvikling af det virtuelle arbejde. Hvordan får vi det bedste ud af de muligheder, vi nu har fået for at kombinere kontorarbejde og hjemmearbejde? Fremtidens arbejdsform er hybrid, og det er tid for at definere rammen for arbejdets hybride æra. Det er tid til at uddanne vores ledere i hybrid ledelse.

Det virtuelle arbejde er blevet grundigt udforsket og udviklet på verdens arbejdspladser siden Covid-19 ramte os for godt et år siden. Mange blev sendt hjem med en laptop, et headset og et spinkelt håb om, at hjemmearbejdet kun ville vare kort. Virussen ville det anderledes, og i dag kan vi se tilbage på et år, der som en utilsigtet sideeffekt har fungeret som katalysator for udvikling af nye måder at arbejde og samarbejde på. Efter lidt opstartsvanskeligheder indså vi, at der kan være et stort potentiale i at skabe mere fleksible arbejdsforhold og samarbejdsformer – også på den anden side af Coronakrisen. Og vi befinder os nu ved starten på den hybride æra.

 

Pandemien har flyttet konventionel tankegang

Nedlukningerne viste mange steder, at produktiviteten kan være på niveau eller højere, når man arbejder hjemmefra. Sygefraværet bliver lavere, når man ikke sidder i storrumskontorer og smitter hinanden. Mange medarbejdere har nydt muligheden for uforstyrret at kunne fordybe sig i arbejdet, fleksible arbejdstider, ingen transporttid og tilsvarende bedre tid til familien og fritidsinteresser. Pandemien har flyttet vores konventionelle tankegang omkring arbejde, som noget der grundlæggende skal foregå på kontoret, til at vi snarere ser arbejde, som noget, vi med fordel også kan udføre hjemmefra.

Skyggesiderne har vist sig

Men skyggesiderne har også vist sig, især de seneste måneder. Kreativiteten har ringere vilkår, når man ikke kan møde hinanden og udvikle ideer sammen. Trivsel og tilknytning til arbejdspladsen er udfordret, når man ikke mødes uformelt på kontoret. Studier viser således en kraftig stigning i ensomhed blandt medarbejdere. Et stigende antal medarbejdere oplever stresssymptomer relateret til hjemmearbejde og social distance. Vi er sociale væsener, der har brug for at mødes jævnligt og mærke fællesskabet. Vi har brug for at skabe forbindelser med vores kolleger og for at samles om at finde kreative løsninger.

Vi skal ikke bare tilbage

Enkelte virksomheder har planer om at fungere fuldt virtuelt fremover og sløjfe kontoret, som vi kender det. Men i lyset af de nævnte skyggesider synes en transition til fuldt virtuelt arbejde ikke at være en god løsning.  Den modsatte konklusion – at vi bare skal vende tilbage – synes også både uklog og umulig: Uanset at vi lige nu længes efter de fysiske møder, faste arbejdstider og ikke mindst socialt samvær i kantinen, ville det være et en stor fejltagelse ikke at høste fordelene ved hjemmearbejdet fremover.

Vi skal ikke bare tilbage, men frem mod en ny måde at arbejde sammen og strukturere vores arbejdsplads på. Spørgsmålet er ikke, om hjemmearbejde og virtuelt samarbejde vil fortsætte, men snarere hvordan vi får det bedste ud af de muligheder, vi nu har fået for at kombinere kontorarbejde og hjemmearbejde. Fremtidens arbejdsform er hybrid. Og det er lige nu tiden for virksomhedens ledere at definere rammerne for den hybride æra.

 

Udfordringer i det hybride arbejde

Microsoft har for nyligt lanceret ”2021 Work Trend Index” under overskriften: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? Rapporten er baseret på input fra over 30.000 mennesker i 31 lande samt på data fra Microsoft 365. Den rummer mange spændende og velunderbyggede indsigter. Lad os se nærmere på enkelte af dem:

  • 73% af de adspurgte ønsker at fastholde muligheden for fleksibelt hjemmearbejde. Med andre ord er der et massivt ønske om at kunne arbejde hjemmefra i fremtiden – selvom undersøgelsen er international, finder vi samme tendens i danske undersøgelser.
  • Mere end 65% af arbejdsstyrken længes – ikke overraskende – efter at være sammen med deres team igen. Det er især singler, relativt nyansatte medarbejdere samt de yngste generationer på arbejdsmarkedet, som har og har haft det meget svært med hjemmearbejdet. Ensomhed og mistrivsel er som forventet alvorlige konsekvenser af hjemmearbejdet, og det er vigtigt, at virksomhederne fremover genskaber rammerne for det kollegiale fællesskab.
  • En omfattende dataanalyse viser, at medarbejderne kommunikerede markant mindre med deres kolleger uden for eget team under nedlukningen. Kommunikationen med eget team steg i starten, men over tid blev kommunikationen med nære kolleger dog mindre. Samlet set er billedet, at hjemmearbejdet hæmmer interaktionen på tværs. Hvis innovation og tværgående samarbejde er vigtigt for virksomhedens succes – og det er det stort set alle steder – ligger her en anden alvorlig faldgrube i det hybride arbejde, som virksomheder må finde veje til at håndtere.

Ni vigtige spørgsmål

Snart kan vi alle vende tilbage til vores kontorer, og derfor haster det med at få sat rammen for det hybride arbejde, vi ser ind i. Her er ni spørgsmål, det er vigtigt at forholde sig til – samt et par bidrag til refleksionen:

Formål

  • Hvad er jeres formål med hybriditet? Hvorfor ønsker I at fremme det hybride arbejde? Er målet at være en attraktiv arbejdsplads, der tilbyder sine medarbejdere stor fleksibilitet? Er det at få adgang til en større talentpulje, som bor langt fra hovedkontoret? Er det at reducere CO2-udslippet, spare på udgifterne til kontorpladser, at sikre optimale rammer for effektivt arbejde – eller noget helt sjette? Svaret på dette overordnede spørgsmål giver jer pejlemærker for, hvordan andre spørgsmål om hybriditet skal besvares. Hvis jeres formål er at sikre effektivitet, skal hjemmearbejdet måske begrænses til særlige fordybelsesopgaver, mens hvis formålet er at tiltrække talenter fra hele verden skal der måske være mulighed for udelukkende at arbejde hjemmefra?

Vilkår

  • Hvad skal være vilkårene for hjemmearbejdet? Hvor store frihedsgrader vil I tilbyde den enkelte medarbejder? Skal alle aftale omfanget af deres hjemmearbejde med nærmeste leder, eller vurderer den enkelte selv, hvorvidt hun eller han arbejder hjemme en given dag? Ville det hjælpe organisationen, hvis I definerer en øvre grænse for hjemmearbejdet, fx 2 dage ugentligt – eller skal niveauet aftales lokalt? Er det et krav, at man møder op til fx afdelingsmøder, eller er det ok at I har hybride møder, hvor nogle deltager virtuelt mens andre er samlet i et mødelokale?

Teknologi

  • Hvilken teknologi stiller I som virksomhed til rådighed? De hybride møder – hvor nogle deltager virtuelt mens andre sidder samlet i et mødelokale – er for os at se kun gangbare, hvis I har teknologi, der gør det let at se og høre alle deltagere. Indtil teknologien er på plads skal I måske insistere på at møder er enten helt virtuelle eller med fuldt fremmøde. Teknologispørgsmålene handler også om, hvilke platforme, der fremmer virtuelt samarbejde og om, hvorvidt virksomheden betaler for internet og indretning af hjemmekontoret.

Optimale rammer

  • Hvordan skaber vi optimale rammer for innovation og tværgående samarbejde, når mange arbejder hjemmefra? Konceptuelt er det egentlig ganske simpelt: Hjemmearbejde fungerer bedst til relativt afgrænsede opgaver, der let kan skæres ud i delopgaver, og hvor viden let kan deles på afstand. Når opgaverne er komplekse, og der er store afhængigheder og behov for tæt samarbejde, når vi skal være kreative sammen, eller når der er behov for forhandling og argumentation, er det umiddelbart mere effektivt at mødes fysisk i samme rum.

En ærlig dialog om, hvilken type arbejde dine medarbejdere udfører, og hvad der er mest effektivt, giver et bedre udgangspunkt for at aftale, hvordan I bedst arbejder sammen, og hvornår der er brug for nærhed. Der vil være situationer, hvor det fungerer bedst for én medarbejder at arbejde hjemme, men er mere hensigtsmæssigt for helheden, at alle er samlet på kontoret. Den slags dilemmaer får virksomheden brug for at have holdninger omkring. I må afklare, i hvor høj grad fremtidens arbejde skal organiseres ud fra, hvad der er mest effektivt, eller ud fra hvad den enkelte medarbejder foretrækker. Det hybride arbejde vil ikke fungere, hvis det er overladt til individuelle valg – virksomheden må definere præmisserne.

Fysiske rammer

  • Hvad er de fysiske rammer? Hvordan indretter vi kontorerne, så de fremmer de hybride arbejdsformer, herunder at man har rig mulighed for at interagere med kollegerne, de dage man befinder sig på kontoret? Selvom hybride samarbejdsformer giver potentiale for at spare på kontorpladserne, er der brug for faciliteter og udstyr til at sikre gode online-møder og understøtte kreativitet og nærhed, når man mødes på kontoret. Måske skal kontoret ændres, så det er lettere at mødes på tværs, når man er på kontoret? Vi bør designe kontorerne til i højere grad at understøtte den type opgave vi typisk vil mødes fysisk for at løse.

Men måske skal der fremover også være bedre rammer for fordybelse på kontoret – i lyset af hvor produktivt det har vist sig at være at kunne arbejde uforstyrret? Der er solid dokumentation for, at storrumskontoret er et ineffektivt sted til koncentreret arbejde, både for introverte og ekstroverte (se fx Kontorkoma af Pia Hauge 2020) . Når I gentænker de fysiske rammer, er det måske samtidig tid for at neddrosle storrummet som arbejdsrum og opskalere på enkeltmandskontorerne?

Stærkt fællesskab

  • Hvordan skaber vi et stærkt fællesskab og en levende virksomhedskultur, når mange arbejder hjemmefra? Hvilke møder og events skal fremme fællesskabet? Hvad forventer vi, at lederne gør i enhederne for at fremme tillid og nærvær? Vi ved fra egne erfaringer med hybride arbejdsformer, at månedlige eller kvartalsvise fysiske møder i teamet har en afgørende betydning for at skabe fællesskab og engagement i teamet. Måske skal I insistere på og prioritere, at alle møder op til heldagsmøder og sociale arrangementer med jævne mellemrum? Og så i øvrigt sikre at tiden bruges optimalt når medarbejderne endelig er samlet. Man kan med fordel overveje om de planlagte møder ligeså godt kunne være holdt online, og så i stedet prioritere workshops og sociale aktiviteter når man er samlet.

Trivsel

  • Hvordan sikrer vi trivslen, og at arbejdet ikke tager magten, når man arbejder mere hjemmefra? Hvordan hjælper vi den enkelte med at håndtere, at arbejdslivet fremover vil være endnu mere flydende i den hybride æra? Det bliver brug for aktiv personaleledelse, som skal sikre, at hverken ensomhed eller overarbejde fylder for meget for dem, der arbejder meget hjemmefra. Måske skal man som nærmeste leder tillade sig at spørge mere direkte til disse temaer end man gjorde på kontoret? Vi ved allerede nu, at bestemte gruppers trivsel er særligt udfordret af virtuelt samarbejde. Hvordan vil I som virksomhed sikre de unge og de nyansatte, at der er et levende fællesskab at blive del af? Og hvilke signaler skal i lytte efter der giver indsigt i trivsel og tilknytning? Her mener vi absolut man kan bygge bro med teknologiske løsninger der giver lederne indsigt i vigtige parametre.

Ledelseskompetencer

  • Hvilke nye ledelseskompetencer har vi brug for at udvikle i den hybride æra? Vi har erfaret under nedlukningerne, at der er brug for at udvikle nye kompetencer, når arbejdet er virtuelt. Det bliver ikke mindre vigtigt når der skal ledes hybridt. Nogle medarbejdere er måske ofte tilstede på kontoret mens andre primært er på hjemmefra. Det kræver målrettet fokus at skabe stærk teamspirit i hybride teams og at sikre fairness i ledernes bedømmelser af medarbejdere der måske ikke ser så ofte på kontoret: Ledere skal lære at navigere mellem de to verdener, og målrettet personalelede på nye måder, herunder finde veje til at have mange små, uformelle interaktioner online med dem der sjældent er tilstede fysisk.

Virtuelle samarbejdskompetencer

  • Hvordan udvikler vi organisationens virtuelle samarbejdskompetencer? Ledelsen bør først og fremmest definere klare rammer for hvad der er forventeligt til møder. Er det ok at man ikke tænder kameraet fordi der er rodet i baggrunden, eller er det måske fair at have en politik der kræver du altid som medarbejder er kamera parat hvis du arbejder hjemmefra? Både ledere og medarbejdere skal lære at facilitere hybride møder – så vidt muligt. Det er først når 5 mennesker sidder sammen i et mødelokale og 2 deltager virtuelt at det virtuelle samarbejde skal stå sin test. Derudover bliver der brug for, at både ledere og medarbejdere kan vurdere, hvad der er gode rammer for at løse de enkelte opgaver, hvis det hybride arbejde skal fungere effektivt.

 

Vejen mod den effektive hybride arbejdsplads

Selvom I finder gode svar på ovenstående spørgsmål og får sat godt gang i den hybride æra, bliver det naturligvis en løbende læringsproces at skabe det gode hybride samarbejde. I skal muligvis også fra start aftale, at rammerne vil blive justeret undervejs. Men vi mener det vigtigste er at iværksætte arbejdet med at definere fremtidens samarbejdsform og nødvendige ledelseskompetencer nu. Så maksimerer vi potentialet for, at både virksomheden, lederne og medarbejderne bliver bedre stillet, når den hybride æra er kommet på skinner.

Kilder:

  • Makarius, E.; Larson, B., Vroman, S (2021) What Is Your Organization’s Long-Term Remote Work Strategy? www.hbr.com
  • Hauge, Pia (2020) Kontorkoma. Fra støj til fordybelse i dit arbejde. Akademisk forlag.
  • The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? 2021 Work Trend Index. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
  • Fayard, A.; Weeks, J. Khan, M. (2021) Designing the Hybrid Office- From workplace to “culture space”. Harvard Business Review March–April 2021.Hva

Kursus i hybrid ledelse

Vil du skabe stærke hybride ledelseskompetencer i jeres virksomhed? Så tilbyder vi kurser i Hybrid Ledelse, baseret på gennemprøvede koncepter

Forfatter

  • Jesper har 10 års ledelseserfaring fra Microsoft, senest 7 års praktisk erfaring som leder af internationale teams i Microsoft på tværs af 8 lokationer. Jesper har praktisk erfaring med at bygge og lede teams der navigerede i det hybride setup, med en base af ansatte i Dublin og resten spredt i EMEA. Gennem virksomheden LeapForward har Jesper holdt flere seminarer om emnet, og rådgiver bla. kunder om effektiv hybrid ledelse og samarbejde.

More to explorer